A企業(yè)是內(nèi)陸某地級(jí)市的一家民營(yíng)企業(yè)，從事制水機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售。其生產(chǎn)的產(chǎn)品相當(dāng)于把大型制水系統(tǒng)小型化、終端化，機(jī)器通過(guò)管線(xiàn)與自來(lái)水管相接，自來(lái)水經(jīng)過(guò)內(nèi)部多道過(guò)濾程序，即可以生產(chǎn)出純凈水直接入口飲用。該機(jī)器在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國(guó)家普及率較高，但在中國(guó)才剛剛起步，屬于一種時(shí)尚、健康、前衛(wèi)和高貴的產(chǎn)品，利潤(rùn)率較高。與桶裝水相比較而言，沒(méi)有了二次污染，現(xiàn)制現(xiàn)喝，比較安全。制水機(jī)的銷(xiāo)售路徑主要有兩種，一是通過(guò)零售渠道直接賣(mài)給用戶(hù)，一是針對(duì)大客戶(hù)的團(tuán)體銷(xiāo)售。

    

    起初，A企業(yè)主要組織自身力量進(jìn)行銷(xiāo)售。管理、銷(xiāo)售人員多是90年代中上旬家電短缺時(shí)代從事空調(diào)銷(xiāo)售的人員，年齡結(jié)構(gòu)偏大，而學(xué)歷多為高中學(xué)歷，思想相對(duì)比較守舊。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)推廣后，市場(chǎng)沒(méi)有任何波瀾，一團(tuán)死氣，一年的銷(xiāo)售額不過(guò)幾百萬(wàn)元。

    A企業(yè)總經(jīng)理則是一個(gè)相對(duì)比較能夠接受新事物、新觀念的人，經(jīng)過(guò)一番論證和思考，總經(jīng)理決定從外部引進(jìn)“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推動(dòng)上。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入的空降兵很快把持營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)以及駐外機(jī)構(gòu)經(jīng)理等要職。

    無(wú)論在職位上，還是待遇上，“空降兵”的到來(lái)打破了原來(lái)固有的平衡。原有勢(shì)力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時(shí)候是互不服氣，原有勢(shì)力認(rèn)為空降人員不過(guò)如此，而空降人員則認(rèn)為原有勢(shì)力根本不懂營(yíng)銷(xiāo)。為了給予“空降兵”們更多的支持，總經(jīng)理更多的是打壓原有勢(shì)力，試圖給“空降兵”更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)和可執(zhí)行空間。

    在總經(jīng)理的支持下，這一職業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)短暫的熟悉情況和相互磨合之后，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)面向全國(guó)全面鋪開(kāi)，展開(kāi)了強(qiáng)大的攻勢(shì)。首先在全國(guó)派出辦事機(jī)構(gòu)，設(shè)立幾個(gè)大區(qū)，大區(qū)下面設(shè)立省級(jí)辦事機(jī)構(gòu)。在銷(xiāo)售方式上，A企業(yè)提出“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”概念，采取發(fā)展代理商的方式，設(shè)立服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)總店、中心和三級(jí)服務(wù)站的三級(jí)代理營(yíng)銷(xiāo)模式。

    在機(jī)構(gòu)設(shè)立之后，接下來(lái)選擇綜合實(shí)力較為發(fā)達(dá)、開(kāi)放程度較高的某地級(jí)市作為樣板市場(chǎng)進(jìn)行強(qiáng)行啟動(dòng)。A企業(yè)在此市場(chǎng)建立專(zhuān)賣(mài)形象店、進(jìn)駐商場(chǎng)、與茶吧、咖啡店合作展示產(chǎn)品，投入大量的報(bào)紙軟文、車(chē)體廣告教育消費(fèi)者,進(jìn)行造勢(shì)宣傳，同時(shí)提出自來(lái)水、桶裝水、直飲水“現(xiàn)代飲水，三分天下”的概念。在經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的開(kāi)發(fā)之后，在該城市召開(kāi)數(shù)百人的“健康飲水示范研討會(huì)”會(huì)議，邀請(qǐng)國(guó)家相關(guān)部委和協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人與會(huì)共商企業(yè)發(fā)展大計(jì)。此次會(huì)議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅，樹(shù)立了行業(yè)領(lǐng)跑者形象。

    這一年的上半年，A企業(yè)從代理商那里回款2000多萬(wàn)元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，A企業(yè)內(nèi)部潛伏的危機(jī)開(kāi)始顯露出來(lái)。首先，A企業(yè)的實(shí)力還不足以支持其全國(guó)范圍組建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，銷(xiāo)售費(fèi)用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多產(chǎn)品積壓在代理商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)中，真正實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的產(chǎn)品只有數(shù)百萬(wàn)元。由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不了解，加之制水機(jī)價(jià)格過(guò)高，市場(chǎng)根本沒(méi)有啟動(dòng)。即使是當(dāng)初投入資金較多的樣板市場(chǎng)，消費(fèi)者的認(rèn)知度也非常低?！岸武N(xiāo)售”成為擺在A企業(yè)面前的一道難題，而A企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有更多的資金來(lái)重新啟動(dòng)市場(chǎng)。最后，空降兵并非個(gè)個(gè)精英，由于個(gè)別人能力不強(qiáng)、作風(fēng)不正、甚至搞暗箱操作，影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。

    最終，空降兵選擇了離開(kāi)，原有勢(shì)力重掌大權(quán)。A企業(yè)撤消了大區(qū)建制，實(shí)施跨省級(jí)辦事機(jī)構(gòu)承包制，總部不再有營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的投入，更多的是依靠各地辦事機(jī)構(gòu)的自我生存和發(fā)展。目前，A企業(yè)還在艱難地掙扎著?！　?

    （案例評(píng)論）　　

    A企業(yè)是一個(gè)具有典型意義的、伴隨著轉(zhuǎn)型期各種利益沖突的民營(yíng)企業(yè)。在這個(gè)案例中，全景式地向我們展現(xiàn)了在企業(yè)變革和提升階段，三方力量（總經(jīng)理、原有勢(shì)力、空降兵）所奉行的理念和據(jù)此推進(jìn)的行動(dòng)所伴隨的沖突?？偨?jīng)理希望依靠外部力量把企業(yè)做大，革除一些明顯不合時(shí)宜的人和事；而原有勢(shì)力雖然沒(méi)有明顯反對(duì)企業(yè)擴(kuò)張，但因?yàn)楦母锷婕暗剿麄兗扔欣娴膿p傷，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視空降兵為其利益的最大威脅者，進(jìn)而形成“欲保其身，必先除新”的習(xí)慣性動(dòng)作；而空降兵的想法，則相對(duì)前兩者而言，要簡(jiǎn)單很多，通過(guò)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)自己的即期收益，以及長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)生涯發(fā)展。

    在變革前期，空降兵贏得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這是來(lái)源于總經(jīng)理與空降兵的利益取得暫時(shí)的一體化?？偨?jīng)理希望借助這些空降兵，“除舊布新”，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；而空降兵的到來(lái)，以及在前一階段所展開(kāi)的組織架構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、樣板市場(chǎng)打造和銷(xiāo)售回款達(dá)標(biāo)等，確實(shí)為A企業(yè)贏得了短暫的“輝煌”，當(dāng)年2000多萬(wàn)的回款指標(biāo)，與原先的幾百萬(wàn)相比，業(yè)績(jī)不能不說(shuō)是相當(dāng)出色的。在這樣的背景下，就不難理解總經(jīng)理為何對(duì)空降兵器重有加，給予“空降兵”們更多的支持，打壓原有勢(shì)力，給“空降兵”更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)和可執(zhí)行空間。

    而在變革后期，空降兵無(wú)法再與總經(jīng)理保持利益一致，相反，倒是碌碌無(wú)為、一貫保守的原有勢(shì)力與總經(jīng)理取得了一致。首先，憑借A企業(yè)的實(shí)力，不足以支撐全國(guó)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；其次，多數(shù)回款為代理商的首批款，大批量的產(chǎn)品積壓在代理商庫(kù)中，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的“動(dòng)銷(xiāo)”；第三，個(gè)別“空降兵”能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。以上三個(gè)問(wèn)題，使得A企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的存亡之坎，殘酷的現(xiàn)實(shí)逼迫總經(jīng)理又回到了原先的管理狀態(tài)。這就不難理解，為什么空降兵，最后只能黯然退出了。

    所以，對(duì)于非公眾性的私營(yíng)企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是老板的個(gè)人意志，作為職業(yè)經(jīng)理人身份來(lái)到A企業(yè)的空降兵，首先必須意識(shí)到這一點(diǎn)，切實(shí)滿(mǎn)足老板不同階段的需求。

    而空降兵的成功，實(shí)際上就是A企業(yè)的變革成功；原有勢(shì)力的勝利，也就是A企業(yè)變革的失敗。所以，從這一角度出發(fā)，A企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，有幾著沒(méi)有下好的棋，值得我們?nèi)ニ伎肌?

    ·站在總經(jīng)理的角色上看：

    1、 總經(jīng)理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調(diào)，就應(yīng)該堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應(yīng)該設(shè)法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無(wú)疑的。戰(zhàn)略上的游移，注定了A企業(yè)這場(chǎng)變革的無(wú)疾而終。

    2、 沒(méi)有做好銷(xiāo)售擴(kuò)張的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的擴(kuò)張，本身在前期就伴隨著運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用的直線(xiàn)上升，如果不對(duì)這一點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，是不足以支撐擴(kuò)張的。比如銷(xiāo)量擴(kuò)大，帶來(lái)的產(chǎn)能要求增加；市場(chǎng)擴(kuò)大，帶來(lái)的管理費(fèi)用增加等。A企業(yè)總經(jīng)理，顯然沒(méi)有做好這方面的準(zhǔn)備，而是想從一開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)體內(nèi)正常循環(huán)，甚至希望很快實(shí)現(xiàn)大面積盈利的局面。

    3、 對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)不充分。像小型直飲機(jī)這樣產(chǎn)品，屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品，本身就需要大量的市場(chǎng)投入。如果沒(méi)有這些基本的引導(dǎo)工作，即便在個(gè)別市場(chǎng)（如A企業(yè)樣板市場(chǎng)）強(qiáng)行取得了成功，也是無(wú)法普及和維系的，因?yàn)檫@沒(méi)有任何普遍意義，只是一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的非成熟性個(gè)案。

    4、 管理體系沒(méi)有跟上。A企業(yè)總經(jīng)理過(guò)于相信營(yíng)銷(xiāo)的力量，而對(duì)于管理、流程等與之匹配的資源，沒(méi)有進(jìn)行有機(jī)組合，造成派系之間斗爭(zhēng)公開(kāi)化、正常化、合理化；同時(shí)對(duì)于駐外銷(xiāo)售人員的管理沒(méi)有相應(yīng)跟上，更是造成了空降兵勢(shì)力，在沒(méi)有受控的情況下，迅速轉(zhuǎn)變成消極力量，進(jìn)而影響到總經(jīng)理對(duì)整個(gè)空降兵團(tuán)隊(duì)的基本判斷和認(rèn)識(shí)。應(yīng)該說(shuō)，上述問(wèn)題的出現(xiàn)，與A企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)思維上的不完整性，是息息相關(guān)的。

    5、 對(duì)于原有勢(shì)力，沒(méi)有清除干凈。A企業(yè)總經(jīng)理對(duì)于原有勢(shì)力，即他的把幫當(dāng)年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力，從一開(kāi)始就在企業(yè)里存在著，變革階段，更是大為增加。A企業(yè)總經(jīng)理，該向古人趙匡胤學(xué)習(xí)“杯酒釋兵權(quán)”，向今人杉杉鄭永剛學(xué)習(xí)“股份換位置”，要么不調(diào)整原有人員，但只要一旦確定原有勢(shì)力，是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實(shí)很多老總所擔(dān)心的，怕原有人員調(diào)整，帶來(lái)客戶(hù)流失、業(yè)績(jī)下滑等問(wèn)題，都是可以運(yùn)用技巧一一化解的，比如我在曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的DK企業(yè)里，采用預(yù)先將關(guān)鍵客戶(hù)卡位對(duì)接后，再實(shí)施大面積人員整頓工作，不但業(yè)績(jī)沒(méi)有下滑，反而很短的時(shí)間內(nèi)，翻了將近一番。

    ·站在空降兵的角度上看：

    1、 對(duì)于A企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，短期內(nèi)是無(wú)法滿(mǎn)足A企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略需求。從一開(kāi)始，這支空降兵隊(duì)伍，就沒(méi)有清醒的思考過(guò)，這個(gè)產(chǎn)品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿(mǎn)足A企業(yè)總經(jīng)理急需擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設(shè)備，對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，是一個(gè)新興的產(chǎn)品（雖然在歐美國(guó)家使用已經(jīng)很普遍），需要一個(gè)較長(zhǎng)的引導(dǎo)、教育期，不可能實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)良性動(dòng)銷(xiāo)的局面；即便要去做好教育消費(fèi)者的工作，也是需要大量的投入，這一點(diǎn)也與A企業(yè)老本低成本擴(kuò)張的思路，是相違背的。

    2、 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一下子沒(méi)有節(jié)奏的鋪開(kāi)，費(fèi)用過(guò)高。這支空降兵在A企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動(dòng)的雙重情形下，開(kāi)始啟動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)，采取了毫無(wú)節(jié)奏、漫天撒網(wǎng)的渠道擴(kuò)張策略，而根本不去考慮該產(chǎn)品還處在市場(chǎng)導(dǎo)入階段，本身儲(chǔ)備資金也不充分，不宜大量進(jìn)行鋪市。在這種狀況下，市場(chǎng)擴(kuò)大得越大，A企業(yè)死得越快。

    3、 典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式，無(wú)法動(dòng)銷(xiāo)，無(wú)法真正啟動(dòng)消費(fèi)者市場(chǎng)。空降兵在開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作時(shí)，采取了最為老套、見(jiàn)效也最快的“招商模式”，一年內(nèi)確實(shí)實(shí)現(xiàn)了回款2000多萬(wàn)的驕人業(yè)績(jī)。但接下去，經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存的積壓、終端市場(chǎng)的啟動(dòng)不能，這些都是預(yù)料之中的事，我判斷這支空降兵隊(duì)伍，對(duì)這一結(jié)局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式，本身的價(jià)值無(wú)可厚非，但企業(yè)在運(yùn)用這一策略時(shí)，必須要配合良性推廣支持（不是簡(jiǎn)單“忽悠”給經(jīng)銷(xiāo)商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無(wú)可能實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷(xiāo)的，再加上遇到小型直飲機(jī)這樣本身就需要大量消費(fèi)者引導(dǎo)工作的產(chǎn)品。

    4、 對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)成員的利用不足。空降兵沒(méi)有很好地利用和發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來(lái)博終端市場(chǎng)。在自身投入不足的情況下，應(yīng)該設(shè)法與經(jīng)銷(xiāo)成員，達(dá)成利益一體化的行動(dòng)策略，充分整合每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)成員在當(dāng)?shù)氐馁Y源，從而達(dá)到1+1≥2的復(fù)合優(yōu)勢(shì)。

    5、 只關(guān)注銷(xiāo)量，而對(duì)總經(jīng)理最為關(guān)心的盈利指標(biāo)，置于不顧。這支空降兵團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤預(yù)估了A企業(yè)總經(jīng)理對(duì)于資金的承受能力，簡(jiǎn)單地將業(yè)績(jī)指標(biāo)等同于銷(xiāo)量指標(biāo)。殊不知，對(duì)于年?duì)I業(yè)額不足1個(gè)億的小型企業(yè)而言，每一分增加的銷(xiāo)售額，都要與利潤(rùn)直接掛鉤，發(fā)展的首要問(wèn)題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業(yè)的發(fā)展；而不計(jì)利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)策略，只能建立在資本夯實(shí)的基礎(chǔ)之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來(lái)的資本投入。空降兵，沒(méi)有解決好A企業(yè)的這一關(guān)鍵問(wèn)題，出局就是必然的了。

    6、 沒(méi)有整頓和管理好自身隊(duì)伍。由于“空降兵”并非個(gè)個(gè)精英，個(gè)別能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。出現(xiàn)這些的問(wèn)題的首要責(zé)任，應(yīng)該由空降兵團(tuán)隊(duì)自身來(lái)承擔(dān)。

    7、 對(duì)于原有勢(shì)力沒(méi)有清除?？战当趯?duì)待原有勢(shì)力的清理問(wèn)題上，也顯得較為軟弱和無(wú)力，在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下，應(yīng)該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力?！　?

    A企業(yè)的改革是必然的，不管現(xiàn)在成敗如何。下一輪變革，總經(jīng)理和空降兵，需要從以上幾個(gè)方面各自去修正之前的策略和行動(dòng)。如此，才能成就一樁美滿(mǎn)的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”?！?BR>

    

    

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