持久戰(zhàn)

    傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商是一場持久戰(zhàn)。去年有不少資本雄厚、資源豐富的傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務戰(zhàn)場失利：由富士康前期投入達9000萬的飛虎樂購，高管離職，經(jīng)營慘淡;世界500強金光集團(APP)投資的網(wǎng)上超商“大貨棧”上線一年多即終止運營;美特斯邦威剝離其獨立B2C網(wǎng)站邦購;李寧、格蘭仕、九陽等企業(yè)的電商負責人離職。失利的原因多樣，既有戰(zhàn)略不清晰而導致的搖擺不定，也有零售基因缺乏導致的經(jīng)營不善，還有在實際執(zhí)行中的管理問題。

    轉(zhuǎn)型有時間窗口—是否能在未來3到5年網(wǎng)購消費者繼續(xù)快速增長的大勢中，迅速地順流而上，將會奠定傳統(tǒng)企業(yè)在電商大格局中的地位。而由于消費者的習慣轉(zhuǎn)移，能否在電商格局中占據(jù)有利地形，則很大程度上決定了企業(yè)未來的格局。

    蘇寧、百麗、銀泰等傳統(tǒng)企業(yè)采用了子公司的方式運作電商項目。以百麗優(yōu)購為例，獨立項目會合并進集團的財務報表，但在運營上，其文化、薪酬管理、制度等很多都區(qū)別于百麗集團，有很大的自由。人才引進是原有人才加集團外的互聯(lián)網(wǎng)人士，未來可能也會引入戰(zhàn)略投資人，帶來新的視角和資源。

    雖然優(yōu)購還在摸索如何結(jié)合線下門店的資源，但是百麗集團強大的基礎(chǔ)已經(jīng)開始發(fā)揮作用。“傳統(tǒng)企業(yè)如果看清楚怎么做事，會有一個提前的長期規(guī)劃。B2C公司融資都是按階段，很多東西取決于外部風險市場的變化，錢多了就高舉高打，激進一點，勢頭不好了就在招人、倉儲上控制下，一會松一會緊。”曾經(jīng)擔任京東商城副總裁的徐雷這樣說。去年下半年，優(yōu)購團隊已經(jīng)有500人，實際上是超過當時訂單量所需人數(shù)的，這其中有為今年預留的提前量。

    徐雷對于傳統(tǒng)企業(yè)倉儲布局上的優(yōu)勢有切身體會。他第一次和百麗首席執(zhí)行官盛百椒溝通，并確定了倉儲布局后，兩個半月內(nèi)，深圳從一塊平地建成了一萬八千平米的主倉。而一般的B2C公司就算想自建倉儲，要跟當?shù)卣フ劦?、設(shè)計，周期很長，沒有六個月下不來。但因為百麗本身也在全國各地有倉庫，有些已經(jīng)談好了，有些可能正在談，就會把優(yōu)購加進去。這種優(yōu)勢可以省去大量的精力和時間。

    而蘇寧易購在運作上與總部結(jié)合更為緊密。其對外是以獨立子公司的方式運作，對內(nèi)則處在集團戰(zhàn)略業(yè)務單元的地位。高管團隊主要來自蘇寧內(nèi)部，物流和供應鏈也和蘇寧電器高度共享。在電商普遍無法盈利的情況下，采取低價策略、全場免費的蘇寧易購，去年卻有盈利。

    “從成本來講，我們在擁有很強后臺的基礎(chǔ)上，再增加一個渠道實際上是對整個公司邊際效用的提高。譬如物流，沒有互聯(lián)網(wǎng)我也要投物流，增加了互聯(lián)網(wǎng)，是我整個企業(yè)規(guī)模效應的體現(xiàn)。蘇寧是一個整體，物流和采購都是共享的，增加的就是直接的前端的運營和開發(fā)人員，以及小件商品的配送成本，這個是有限的。而通過互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們可以獲得規(guī)模，可以規(guī)避門店的租金上漲、人員上漲。” 任峻指出。

    據(jù)了解，蘇寧目前有93個物流配送中心(倉儲、揀配、包裝)，覆蓋了中國300個城市。在倉庫體系、主干路由上，蘇寧易購都與蘇寧電器共享。而在最后一公里，由于蘇寧易購主要是小件商品配送，與蘇寧電器不同，因此易購單獨搭建配送，兩者對接。今年3月開始，蘇寧的第四代全自動化倉庫即將投入使用，這些倉庫主要用于蘇寧易購的配送。

    “今年要開始進入快車道。”任峻對于蘇寧易購打贏時間戰(zhàn)很有信心。其今年的銷售目標保底在200億，爭取到300億，是其去年銷售額的3到5倍，也是京東商城的銷售數(shù)量級別。2012年將是蘇寧易購全面鋪開產(chǎn)品線的一年。上半年的重點，是在保持3C產(chǎn)品領(lǐng)先的同時，大力發(fā)展圖書產(chǎn)品線，在去年底的圖書試水后，蘇寧對這一行業(yè)有基本的了解，將從3月份開始加速拓展。而今年下半年，蘇寧一方面會在日用品，以及百貨中細分的運動、鞋類、中檔標準型的服裝產(chǎn)品等品類上進行突破，另一方面會推出各種終端、客戶端產(chǎn)品，來提升客戶的粘性，通過軟硬的整合給客戶更好的體驗。同時為了配合這種快速打法，其運營體系的人數(shù)今年預計也將增加到3000人。

    洗牌

    電子商務實際上是用新型的技術(shù)手段，來驅(qū)動和升級零售業(yè)。在這一波大潮中，將會發(fā)生新的洗牌。傳統(tǒng)企業(yè)之間也不盡相同，雖然很多企業(yè)都在試水電子商務，但如果僅僅為了電子商務而電子商務，卻沒有花功夫建立強大的后臺基礎(chǔ)，沒有適應智能終端、物聯(lián)網(wǎng)的模式轉(zhuǎn)變，則危機潛伏。由于零售業(yè)發(fā)展水平不同，美國傳統(tǒng)零售業(yè)在電子商務上的發(fā)展路徑，在中國未必能夠完全復制。

    目前國內(nèi)進行電子商務試水的傳統(tǒng)企業(yè)主要是零售商和品牌商，還有一些代工生產(chǎn)商。

    許多零售商，尤其是百貨公司等還處在地產(chǎn)招商階段，以倒扣流水或鋪面出租的方式經(jīng)營，因此對消費者不了解、對貨品無控制。缺乏零售基因的零售商，即使形式上進入電子商務行業(yè)，其經(jīng)驗和能力仍然需要時間積累。美國的零售連鎖巨頭早在電子商務出現(xiàn)以前，就完成了價格戰(zhàn)，沃爾瑪?shù)染瞄L低利潤率、高效率的經(jīng)營模式;百貨公司則多為買手制，根據(jù)其自身定位以及對消費者的了解，選購商品、管理庫存。電子商務可以幫助這些零售商加速放大優(yōu)勢。

    不少品牌商也已經(jīng)涉足電商，尤以服裝、家紡、電子等消費品為甚。大多從淘寶商城旗艦店開始試水，再嘗試全網(wǎng)營銷，隨后會考慮是否自建獨立B2C。它們具有品牌優(yōu)勢，初期將網(wǎng)購作為新的銷售渠道，尤其是低價處理庫存的渠道，短期內(nèi)獲得銷售增長并不困難。但長期來看，品牌形象和電商的關(guān)系，體量龐大的線下渠道和初生電商之間的關(guān)系，慢和快的沖突—即傳統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售周期速度較慢，而電商追求快速和柔性生產(chǎn)，這些都是戰(zhàn)略和管理上的難題。

    中國的銷售渠道冗長、地區(qū)分割。長期以來，品牌商收入的快速增長依靠大量代理、分銷商，直營的比例較低。因此品牌商對貨品的終端銷售管理、庫存管理控制能力較低，流通環(huán)節(jié)的效率低下。李寧、美特斯邦威等品牌近年都面臨嚴重的庫存積壓問題。美邦去年第三季度財報顯示，其庫存竟高達近30億，占總資產(chǎn)三成多。而電子商務原本的優(yōu)勢，是可以憑借實時海量的數(shù)據(jù)，快速了解消費者需求，并反映到生產(chǎn)和銷售中。倘若無法加強對銷售終端的控制能力，加快供應鏈的反應速度，理順線上和線下的關(guān)系，優(yōu)勢反而可能成為引發(fā)內(nèi)部管理矛盾的問題。

    美國在電子商務出現(xiàn)之前，基本完成了傳統(tǒng)銷售渠道扁平化的過程。以維多利亞的秘密為例，其在北美地區(qū)均為直營，沒有加盟或代運營，同時郵購目錄銷售也非常發(fā)達。因此品牌商和消費者的距離近，零售基因強大。

    對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務既是機會，也可能是行業(yè)洗牌的挑戰(zhàn)。譬如在缺乏行業(yè)巨頭的箱包領(lǐng)域，淘品牌出身的麥包包，因其快、準、低價，數(shù)年之內(nèi)長成行業(yè)老?大。

    電子商務實際上在加速推動國內(nèi)零售渠道扁平化的潮流，傳統(tǒng)企業(yè)的零售能力升級也迫在眉睫。曾經(jīng)獲得過成功的傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導者，需要保持清醒。不可低估電子商務的操盤難度，對巨大的前期投入和較為漫長的盈利周期必須有預期，唯此才能以合適的節(jié)奏推進，而不至于大起大落。

    最重要的是，領(lǐng)導者不能沿用傳統(tǒng)業(yè)務的邏輯，而需要將電子商務作為企業(yè)升級戰(zhàn)略中的一部分通盤考慮。進化是生存的前提。