常識告訴我們，每個危機都孕育著機遇。我們可以用森林大火的效用來進行類比。當然，森林大火是場災難，但大火肆虐后的土壤卻變得更加肥沃，因而有利于培植下一代參天大樹?；馂倪€可以燒毀已經(jīng)腐朽的樹木，以及和樹木纏結(jié)在一起限制樹木生長的灌木叢。植被需要直接日曬才能茁壯成長。出于這些考慮，美國農(nóng)業(yè)部經(jīng)常許可人們在受監(jiān)控的地區(qū)放火燃燒植被。

　　也許好時光已一去不返。當然有些念念不忘推出第N版“Web 2.0-widget①以爭奪客戶群、吸引廣告商”的人應該會停下來思考，思考他們自己是否真的具備他們所期望的競爭優(yōu)勢，并且能夠?qū)⑦@種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務。

　　但真正的消費者將繼續(xù)面臨實際問題，因此和以往一樣，找到解決這些問題的不同辦法，而且還能從中賺錢的創(chuàng)新者將獲得創(chuàng)造新成長業(yè)務的機遇。

　　思科公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(John Chambers)認為，經(jīng)濟衰退將為具有前瞻性思維的企業(yè)提供重大發(fā)展機遇。在2008年11月的一次訪談中，錢伯斯解釋了過去思科公司是如何在經(jīng)濟衰退過程中逆市加大對商業(yè)機遇的投資力度的。他說：“記得1997年的亞洲金融危機嗎?當時亞洲地區(qū)的大多數(shù)經(jīng)濟體都在收縮。思科的許多同行企業(yè)也大幅削減了它們對這一地區(qū)的投入，我認為他們可能犯了一個重大錯誤，因此我們決定反其道而行之。在亞洲金融危機愈演愈烈的時候，我們決定加大我們的投入，并向亞洲地區(qū)派駐了多名高級主管來擴展我們在亞洲的業(yè)務版圖。一年之內(nèi)，我們在幾乎所有的亞洲國家都占據(jù)了最大的一塊市場份額，而且此后我們從未喪失我們的領(lǐng)先地位。”

　　我們似乎的確在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)必須找到以少博大的方法，他們必須在確保他們擁有未來的前提下，繼續(xù)向未來投資。所以，創(chuàng)業(yè)家必須在沒有充裕資本的情況下創(chuàng)造新的成長業(yè)務。

　　創(chuàng)新的最大希望就在于，當下的經(jīng)濟環(huán)境所造成的稀缺性實際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實際上就是導致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力的根本原因，因為過多的時間或金錢都會促使企業(yè)繼續(xù)長期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復雜、超出消費者實際需求的解決方案。

　　另一方面，各種束縛也是推動創(chuàng)新的一大動力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪?shù)恼劭勰Ｊ健⒖扑雇锌说膫}儲會員店、Inditex集團的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的“先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應商”模式都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。

　　文章摘抄于：《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機》 作者：(美)斯科特·安東尼

　　為什么零售業(yè)會成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢?至少其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售產(chǎn)品的特點和性能進行革新。環(huán)境的限制也使得創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強勁的發(fā)展浪潮。

　　同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復他們的戰(zhàn)略呢?僅僅是因為他們比大公司里的員工更加靈活、機動嗎?不是。這是因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世所施加的種種束縛也能推動企業(yè)實施更為嚴格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)曾經(jīng)歷過網(wǎng)絡泡沫的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認為，條件的限制反而有利于推動創(chuàng)新。貝索斯曾說過：“許多發(fā)明創(chuàng)造并一定非得要花費巨資，這只是你在創(chuàng)造時不得不面對的一項限制條件。如果你感覺自己像被困在一個盒子里，那么走出這個盒子的最佳方法就是創(chuàng)造走出盒子的方法。二選一的思維會給人帶來很大的束縛，有時人們會說不是A就是B，但你必須創(chuàng)造出一個C選項。”

　　風險資本的融資進程可能會很慢，但這也許仍不是一件壞事。隨著風險資本在過去10年的發(fā)展，許多風險投資家已經(jīng)偏離了向小型創(chuàng)業(yè)公司提供創(chuàng)業(yè)資本的初衷。相反，他們競相為已被證明處在發(fā)展的后期階段，并且實際并不需要這些資金的企業(yè)提供融資;或者跟風操作，一窩蜂地涌向試圖打入已經(jīng)飽和市場的公司。

　　舉借風險資本來大舉實施一個存在缺陷的理念，并不會使它成為一個完美的理念。為某項戰(zhàn)略投資了數(shù)千萬美元的企業(yè)，一旦不可避免地發(fā)現(xiàn)該項戰(zhàn)略雖然看上去很美卻在進入市場后的實際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)的研究表明，企業(yè)的研發(fā)投資與企業(yè)績效之間并不存在什么聯(lián)系。

　　現(xiàn)在應該是創(chuàng)新者直面銀根緊縮狀況的最佳時期。自上一次，也就是2001年經(jīng)濟出現(xiàn)衰退以來，創(chuàng)新領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)新可以以更快速、更集約的方式進行。諸如預測市場、協(xié)同軟件、設(shè)計工具、虛擬焦點小組和低成本專家市場等工具都能夠大大加快創(chuàng)新進程。Facebook只用了5年的時間便從學校宿舍走向了擁有數(shù)百萬會員的社區(qū)。2007年初，創(chuàng)業(yè)大師蓋伊·川崎(Guy Kwasaki)花費1.5萬美元創(chuàng)建了一家公司。2008年底，青年“博主/創(chuàng)業(yè)家”杰西卡·馬(Jessica Mah)花費500美元推出了實習生就業(yè)公告板。川崎的企業(yè)尚未取得重大突破，而馬的就業(yè)公告板(在本書的創(chuàng)作階段)目前還處在起步階段，但這并不本書的重點，重點在于企業(yè)家和企業(yè)創(chuàng)新者總能找到更省錢的方法來將某個理念變成現(xiàn)實。

　　本書將會不斷重復的一個觀點就是，動蕩時期的創(chuàng)新兵法實際是適用于所有經(jīng)濟環(huán)境的創(chuàng)新指南，艱難的經(jīng)濟狀況將迫使創(chuàng)新者采取他們早就該采取的措施。

　　文章摘抄于：《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機》 作者：(美)斯科特·安東尼