因為有從生到死的產(chǎn)品生命周期，你可能開始明白為什么企業(yè)需要考慮是采用單一產(chǎn)品戰(zhàn)略還是多元化戰(zhàn)略。不然，如果你只出售一種商品，如果這種商品失敗了你該怎么辦?

 

　　單一產(chǎn)品戰(zhàn)略:聚焦但脆弱在單產(chǎn)品戰(zhàn)略 中，企業(yè)在其市場只生產(chǎn)并銷售一種產(chǎn)品。在一個小鎮(zhèn)上開車經(jīng)過一些小零售店，你總能看見這種戰(zhàn)略:可能有一家商店只賣花，-家商店只賣安全系統(tǒng)等。一些更大的企業(yè)也會采用這種戰(zhàn)略。例如，印度摩托車公司一曾經(jīng)是哈雷-戴維森的強勁對手之一，它只銷售摩托車。

 

　　單一產(chǎn)品戰(zhàn)略有優(yōu)點也有弱點:好處聚焦。只生產(chǎn)一種商品使你只專注于該產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。這意味著企業(yè)可以精于產(chǎn)品維修、升級生產(chǎn)線并注意到市場競爭，并且在廣告和銷售上做得很好。

 

　　例如 這是一家位于舊金山、在美國西部有200家連鎖店的公司，專業(yè)生產(chǎn)盒裝巧克力。它做得極好，以至于當它被伯克希爾哈撒韋公司(BerkshireHathaway)收購時，其所有者選擇不去干擾它的成功而采取“無為而治”的政策。風險一脆弱。當然，單一產(chǎn)品的風險在于，如果你沒有關注商業(yè)的所有方面，如果競爭者搶在你前面行動，如果有天意來干預(例如，一家花店的玫瑰在母親節(jié)前一天得了枯萎病)，那么你的公司可能就倒閉了。例如2003年，位于加利福尼亞州的印度摩托車公司Gilroy,由于其不能達到預定的生產(chǎn)目標而導致第二次破產(chǎn)(其在1953年破產(chǎn)過一次)。

 

　　多元化戰(zhàn)略:經(jīng)營不同業(yè)務以分散風險對于單一產(chǎn)品戰(zhàn)略風險的明顯解決方法就是多元化,經(jīng)營多種業(yè)務以分散風險。這種戰(zhàn)略可以在小零售商看到，例如你開車時經(jīng)過的賣汽油、食品、紀念品、租錄影帶和DVD電影的商店。

 

　　大公司也采用這種戰(zhàn)略:所有主要的娛樂/傳媒公司，如迪斯尼、時代華納和索尼，都運營專門做電視、音樂、出版等不同的部門(部]結構我們將在第8章討論)。

 

　　有兩種類型的多元化:相關的與不相關的。不相關多元化:獨主業(yè)務線如果你經(jīng)營-家既銷售鮮花又銷售電腦的小商店，那么你采用的戰(zhàn)略是不相關多元化同一業(yè)主運營幾種彼此之間沒有相互關系的業(yè)務。這是近些年大公司經(jīng)常使用的戰(zhàn)略。

 

　　例如，以生產(chǎn)照明產(chǎn)品起家的通用電氣，將其業(yè)務分散在各種如塑料、廣播和金融服務等不相關的領域(在第8章討論的集團結構)。相關多元化:相關業(yè)務線在世界上的一.些地區(qū)，你必須在分散的商店里購買雜貨-肉鋪、面包店、蔬菜店等等。在大多數(shù)美國的雜貨店里，同一家店就有所有這些商品，這是一個相關多元化的例子，即同一業(yè)主的一個組織經(jīng)營的不同業(yè)務彼此之間相互聯(lián)系。例如，著名的英國雨衣制造商巴寶莉(Burberry)從生產(chǎn)和銷售外套起家，之后拓展到了相關的業(yè)務線，包括在其自己的商店里銷售雨傘、童裝甚至香水等附屬產(chǎn)品。

 

　　相關多元化有三個優(yōu)勢:降低風險因為不止一種產(chǎn)品。不像印度摩托車公司，巴寶莉可以降低其風險。例如，在雨衣的銷售減緩的季節(jié)里，巴寶莉因為銷售其他產(chǎn)品線的商品而降低了經(jīng)濟風險。管理效率-管理擴展到幾個業(yè)務。

 

　　不管業(yè)務是什么，它總有必要的管理成本會計成本、法律成本、稅金等等。巴寶莉不需要為每個業(yè)務線設計單獨的管理模式，更確切地說，它通過對每個業(yè)務使用相同的管理服務能夠真正節(jié)省成本。

 

　　協(xié)同作用一總和大于部分。如果-一個企業(yè)在-項業(yè)務.上有特別的優(yōu)勢，則可以將其運用于相關的業(yè)務上。例如百事可樂可以在給百事可樂做營銷的同時做七喜和激浪的營銷。這是一個協(xié)同作用的例子一同一公司和管理下相關業(yè)務的經(jīng)濟價值的總和比獨立運營的價值大。

 

　　文章摘抄于：《認識管理：管什么和怎么管的藝術》 作者：(美)安杰洛·基尼齊

 

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