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    在過去10年里，因為投資賽博，郭臺銘應是取得了一定的渠道運營經(jīng)驗，但可惜的是，這些經(jīng)驗大多是失敗的教訓。

    賽博由臺灣人張瑞麟在1999年創(chuàng)立，2000年12月在上海成立了第一家賽博數(shù)碼廣場。郭臺銘在2001年通過收購控股賽博。一開始，郭臺銘對于賽博的開店速度非常不滿意。他當時就對賽博經(jīng)營團隊說，如果是資金不夠，我給你2000萬美元怎么樣？如果是人才不足，我給你200位優(yōu)秀幕僚如何？

    好比成吉思汗橫掃千軍，在各個產(chǎn)業(yè)攻無不克，郭臺銘卻在陌生的渠道行業(yè)踢到鐵板。在他號令下，原本只有30家店的賽博，在2003年全力沖刺，宣示要在2年內開出500家店，直接與國美、蘇寧對決。

    2003年，賽博順利開了十幾家門店，最多時達到53家店，其版圖甚至擴張到類似遼寧丹東這樣的地區(qū)。但因為三四線城市的消費力不如預期，賽博遭到嚴重挫敗，大虧近億元人民幣。2004年起，賽博不得不忍痛關掉20多家分店，到了2007年才開始轉虧為盈。

    賽博目前保有34家門店，等于回到十年前的原點，去年營業(yè)額約5億元，獲利約1億元。這對今年將達6000億元人民幣營收的鴻海集團來說，是個極小的事業(yè)體，但由于郭臺銘非?？粗厍?，因此象征的意義卻很大。

    回顧過去，賽博在10年前，原本就已與國美、蘇寧站上同一起跑線。但10年過去了，賽博可說是喪失了最佳的成長時機。

    針對二三級城市市場，鴻海內部早年曾經(jīng)有高管建議，可以采取與各省、各縣市中小型渠道商合作的模式，以此快速建成龐大的營銷網(wǎng)絡，并且整合成一個品牌，可進一步謀求上市。這種從鄉(xiāng)村包圍城市的做法，很可能給國美、蘇寧造成威脅，但郭臺銘當時卻沒有聽進去。

    在郭臺銘將渠道視作發(fā)展大業(yè)、重新?lián)]旗整頓下，賽博現(xiàn)在已在全國20個城市擁有34家分店，預計從明年起每年要有10家新店開幕，并計劃在2013年掛牌上市。

    然而，一個最大的挑戰(zhàn)是，現(xiàn)在賽博要在各大城市增加門店，其租金成本與10年前可說是天差地別。尤其賽博現(xiàn)在要做4萬平方米以上的大店，比起過去的15000平方米規(guī)模來說，可說是完全轉型，向“IT百貨”的新型態(tài)發(fā)展。賽博內部預期，在明年第一波的太原、昆明、吉林等大店開幕后，營業(yè)額可望緩步增長。

    在郭臺銘督軍下，張瑞麟同時還負責“臺北秋葉原”項目。這是郭臺銘承諾對臺投資中極少數(shù)已經(jīng)正式上路的（詳情請于Gemag.com.cn查閱《大話王郭臺銘》一文），其余他向馬英九政府承諾的支票，包括環(huán)?？萍汲恰⒏咝圮浖@區(qū)、臺北大型研發(fā)中心等，進度都不如預期。

    郭臺銘稱將為該項目在3年內投入38億新臺幣，打造12層樓的多功能復合性信息產(chǎn)業(yè)中心。除了規(guī)劃3C商場外，還有會展空間、電玩專區(qū)等多元設施，其中最引起公眾青睞的，是鴻海將設立育成中心，協(xié)助青年創(chuàng)業(yè)。

    這一想法，是郭臺銘從其投資的李開復的創(chuàng)新工場項目上得到的啟發(fā)，在臺北秋葉原項目上，他也試圖復制創(chuàng)新工場的“孵化育成”概念。按照這一作法，在基本的育成體系外，鴻海還將提供財務、IT、HR等多元資源來協(xié)助年輕創(chuàng)業(yè)者成功。

    一般來說，如果四大渠道能夠共同采購，就會很有議價空間，使用同一個物流體系，就能節(jié)省成本，但至今還沒有看到幾個渠道間的攜手合作。

    “郭的角色，比較像是創(chuàng)投?！迸_灣渠道商聯(lián)強國際總經(jīng)理杜書全對《環(huán)球企業(yè)家》分析說。

    胡國輝過去在蘋果，是正規(guī)軍路數(shù)，張瑞麟則是打街頭巷戰(zhàn)出身，杜家濱外企資歷深厚，但也是首次接觸3C零售業(yè)，三個領軍作戰(zhàn)的人，風格迥異。他們唯一的交集點，是有同一個老板。

    鴻海進軍渠道方式多多，郭臺銘在金錢上也很大力支持，但這種多路進擊的方式，火力顯然不夠集中。“零售業(yè)不是一聲令下就可以有成果的事業(yè)，里面有太多人的問題需要解決?！币晃慌_灣資深渠道商總經(jīng)理認為，零售渠道是最復雜的領域，科技代工業(yè)可以規(guī)格化大量制造，但是任何人、任何公司都無法一手控制渠道。

    現(xiàn)在各個渠道的負責人心中不能說的秘密是，希望郭臺銘不要跳下來管太多，不要參與太多具體決策。因為渠道的經(jīng)營，完全不是鴻海擅長的。店面的背后，需要物流、車輛、庫存、財務，樣樣都是繁瑣細節(jié)，也都是鴻海沒有深度參與過的。

    這不是郭臺銘的習慣打法。在過去，郭臺銘每購并一個新的制造企業(yè)，往往能在數(shù)個月之內，就達到高整合標準，這在高科技行業(yè)中，已屬難得。甚至在購并芬蘭、墨西哥等海外工廠時，都能夠順利整合。郭擅于通過收購整合，在短時間內占據(jù)該領域的領先位置。比如鴻海在2003年買下芬蘭藝模及摩托羅拉廠房，拿下諾基亞及摩托羅拉訂單；2004年買下國碁電子，得到通訊模塊的技術，打進筆記本計算機供應鏈；2005年買奇美通訊，得到手機研發(fā)能力；2006年購并普立爾，補足光學組件的技術，并成為世界第一的數(shù)碼相機代工廠；2007年入主建漢，鞏固了思科大訂單，在網(wǎng)絡通訊設備領域再下一城；2009年購并奇美電子，一下子在液晶面板產(chǎn)業(yè)躍居全球第三的地位。

    每一次，郭臺銘的大手筆都像是在賭局中投以重注?！懊看钨€贏，鴻海都更上一層樓。”一位臺灣高科技同業(yè)總經(jīng)理觀察指出。但只有在零售渠道領域，郭臺銘尚無勝績，或許現(xiàn)在郭最需要做的事情是，承認自己的確不懂渠道。