[專家名片] 
    馬克·雷諾（Marc Raynaud），ICM（國(guó)際企業(yè)文化管理咨詢公司）的管理合伙人，現(xiàn)任總經(jīng)理一職。關(guān)注企業(yè)文化整合、國(guó)際溝通等方面，曾經(jīng)在美國(guó)、加拿大及歐洲的許多國(guó)家工作過(guò)。

    我在中國(guó)從事咨詢業(yè)以來(lái)，發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在都在考慮一件事情，那就是躋身財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的行列。

    其實(shí)這場(chǎng)賽跑早已開(kāi)始，只是中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人各自采取了不同的策略，走上了三條不同的道路：TCL董事長(zhǎng)李東升通過(guò)收購(gòu)歐洲公司，走上了跨國(guó)兼并之路；東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理苗圩選擇邀請(qǐng)一家成功的外資公司—尼桑汽車，組成合資公司，雙方各持50％的股份；第三條道路出現(xiàn)在服務(wù)性行業(yè)，最近的例子就是南方航空公司總經(jīng)理顏志卿，他選擇了加入正在快速發(fā)展中的天合聯(lián)盟（這個(gè)聯(lián)盟由美國(guó)達(dá)美航空公司和法航等組成）。

    這三條路中，走第一條的企業(yè)家最多。但現(xiàn)有的并購(gòu)案例顯示，半數(shù)以上的跨國(guó)并購(gòu)案的結(jié)果都令人失望：重組管理團(tuán)隊(duì)，更換CEO，最后落入出售或者解散企業(yè)的境地。其實(shí)，出現(xiàn)這樣結(jié)果的首要原因是企業(yè)文化，其次是因?yàn)槿鄙僬_的整合策略。

    謹(jǐn)防“后兼并抑郁癥”

    很多企業(yè)家在并購(gòu)的時(shí)候沒(méi)有注意到變化的影響，或是低估了這個(gè)影響，另一個(gè)就是公司間不同文化的沖突。所以企業(yè)會(huì)得上“后兼并抑郁癥”，癥狀有二：關(guān)鍵人物甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的離開(kāi)；工作動(dòng)力和能力下降。

    這樣的案例非常多，其中不乏著名公司：在戴穆勒－克萊斯勒并購(gòu)案中，克萊斯勒公司的高管中的一部分精英，在被接管一周后就帶著公司的部分核心資料離開(kāi)了公司。第二種癥狀最常見(jiàn)的反應(yīng)是，雇員甚至是高層的雇員壓力增大，表現(xiàn)出消極的情緒，如“我們對(duì)此無(wú)能為力，只能靜觀其變”，或者拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，如“不會(huì)發(fā)生什么真正的變化”。導(dǎo)致決議被擱置，雇員們保持低姿態(tài)，避免采取主動(dòng)，后期投入和新投資也裹足不前。

    接下來(lái)，預(yù)期的“協(xié)同效應(yīng)”也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。協(xié)同效應(yīng)被大多數(shù)雇員看作是“削減”的同義詞：削減成本、削減人員，總體來(lái)講就是“比更少還少”。當(dāng)然，一切變得更少的原因是由于管理層感到了來(lái)自股東的壓力，但是管理層僅僅關(guān)注削減成本就意味著對(duì)雇員在危機(jī)和整合中所起到的作用缺乏認(rèn)識(shí)，這樣不僅中期的財(cái)務(wù)狀況會(huì)令人失望，而且被接管的公司中部分有能力的人也會(huì)流失。

    謹(jǐn)防文化對(duì)立

    在很多“病怏怏”的企業(yè)的咨詢過(guò)程中，我感到文化對(duì)立是導(dǎo)致兼并失敗的“殺手”。而對(duì)立主要是兩種否定造成的：首先是否定合并所造成的變化的重要性；其次是否定不同企業(yè)文化中差異的影響，有時(shí)這種差異會(huì)因?yàn)閲?guó)家間的文化差異而進(jìn)一步加劇。中國(guó)的CEO們必須承認(rèn)，企業(yè)間的文化差異的范圍和影響是并購(gòu)失敗的主要原因。

    在我們?yōu)橹?wù)超過(guò)20年的跨國(guó)公司中，幾乎所有的公司都對(duì)于它們“一直以來(lái)經(jīng)歷著非常痛苦的時(shí)期” 表示吃驚。更令人吃驚的是，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也對(duì)此表示吃驚。

    許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并購(gòu)后發(fā)表的第一篇演講，總是圍繞著“我們之間的差異沒(méi)那么大”或者“我們之間是高度互補(bǔ)的”這樣的主題，作出一派“合家歡”狀。但是我首先要說(shuō)的是，兼并或者接管一家公司其實(shí)是非常動(dòng)蕩的過(guò)程，是一個(gè)公司可能遭遇的最大變化。對(duì)于在多文化環(huán)境下工作的企業(yè)家，一定要明確地認(rèn)識(shí)到文化差異是一種障礙，并馬上著手找到在這種障礙下一起工作的可能。把兩種企業(yè)文化融合在一起決不是件簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的事，價(jià)值體系、工作節(jié)奏、行為方式、權(quán)威系統(tǒng)、對(duì)本行業(yè)和顧客的觀念統(tǒng)統(tǒng)要合二為一。

    其實(shí)我的觀點(diǎn)就是，兼并，意味著首先要承認(rèn)這一行為中存在可能導(dǎo)致失敗的困難，這個(gè)困難將會(huì)是兩個(gè)CEO的失敗。但是，一旦熟悉了整體情況，無(wú)論是個(gè)人還是組織，都更容易創(chuàng)造有利于正確決斷的條件。
 

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